שימוש בהערכה להעצמת הביצועים של הוועד המנהל

שימוש בהערכה להעצמת הביצועים של הוועד המנהל

“Using assessment to accelerate board performance”
מאת
Melissa Mendes Campos (חברת הייעוץLa Piana Consulting)
פורסם ב 22/7/2012 באתר האינטרנט CausePlanet.org
תרגום והתאמה לעברית: רונית לוי זילברשטיין
מנהלת מקצועית, המרכז למנהיגות מתנדבת ע"ש פני וסטיבן ויינברג, המכון למנהיגות וממשל (אלכא), ג'וינט ישראל

הוועד המנהל הוא אחד המשאבים היקרים והחשובים ביותר של עמותה. למרבה הצער, מנהיגי ארגונים רבים לעיתים לוקחים את תפקידי הוועד כמובן מאליו ובכך מאפשרים לוועד להתנהל בסטטוס קוו אשר נוח לכולם. העומס על מנכ"לי העמותות רב וידוע: מחד, הם עסוקים בהתמודדות עם אתגרים אסטרטגיים משמעותיים המחייבים הסתכלות החוצה מהארגון , ומאידך נמשכים להשקעה בפעילות היום יומית של ניהול העמותה פנימה [מנכ"לים רבים משתמשים במושג "לשרוד" לתיאור היבט זה בחוויית הניהול שלהם – ר.ל.ז.]. בין כל אלה, לעיתים רבות נשכח שהוועד הוא נכס מרכזי של הארגון אשר יש לפתח, להפעיל ולטפח כיתר נכסיה האנושיים של העמותה. באופן דומה, יושב ראש הוועד עלול להזניח [או להתעלם – ר.ל.ז.] מאחריותו/ה לשמר ולטפח חברי ועד כך שישארו מעורבים, מגוייסים ויתרמו למען קידום ופיתוח העבודה החשובה של הארגון ומשימותיו.

אם כך, כיצד ניתן להעלות את פיתוח הוועד גבוה יותר בסדר העדיפות כאשר ישנם צרכים דחופים אחרים? הערכה עצמית הינה דרך יעילה ואפקטיבית העוזרת לוועד להבין כיצד נראית פעילות ועד מנהל בצורתה האופטימלית, מדוע חשוב להתנהל על-פי סטנדרטים כאלה וכיצד ניתן להשיג זאת.

הערכת הוועד היא בבחינת "שלושה במחיר של אחד". ראשית, זהו תהליך מלמד העוזר להזכיר ולידע את הוועד בנוגע לתפקידיו ותחומי אחריותו. שנית, זהו כלי העוזר לוועד לאבחן את התחומים בהם הוא פועל בצורה מיטבית לעומת תחומים בהם יש צורך לפתח או לשפר יכולות. שלישית, גם תהליך ההערכה וגם התוצאות שהוא מעלה יוצרים הזדמנות לשיח פנימי באמצעותו הוועד מתעדף מה עליו לעשות על מנת להיות אותו גוף ארגוני שחבריו רוצים שיהיה. ישנן גישות שונות להערכת הוועד המנהל; החל מדף עבודה פשוט או צ׳קליסט שהוועד עצמו יכול למלא ולאחר מכן לשוחח באופן עצמאי על תוצאותיו; ועד לכלים ותהליכים מקיפים יותר המלווים בהנחיה חיצונית.

לא כל הגישות יעמיקו באותם נושאים ובאותה רמה של פירוט. למרות זאת, כל סוג של הערכה הוא בעל פוטנציאל ליידע ואף לשנות את האופן שבו חברי הוועד המנהל חושבים על, וניגשים אל, תפקידם מטעם הארגון ומשימותיו.

להלן רק כמה מהיתרונות שעמיתיי ואני היינו עדים להם שוועדים הרוויחו מהערכה:

 הבהרת תפקידים

אחת התוצאות השכיחות ביותר מהערכת הוועד המנהל היא ההבנה שיש צורך בהבהרה של תפקיד הוועד בתחום אחד או יותר. פיתוח הון (משאבים) זו דוגמא טובה. הנהלות של עמותות רבות, ולרבות זאת מנכ"לים ויושבי ראש וועדים מנהלים, מתוסכלים מהעובדה שהוועד אינו פעיל בגיוס משאבים. יחד עם זאת, הם אינם בהירים בהגדרת הציפיות מחברי הוועד בתחום זה. במקום זאת, חברי ועד מנהל נאלצים לשער בעצמם איזו וכמה מעורבות מצופה, נהוגה ומקובלת. הערכה יכולה להציף קונפליקטים או אי הבנות, מעין אלה, בנוגע לתפקידי הוועד, בצורה אובייקטיבית ובכך לעזור לארגון ליצור את הבהירות הדרושה.

 גילוי "שטחים מתים"

לעיתים, הערכה יכולה "לרענן את זכרונם" של חברי הוועד המנהל שאכן יש להם תפקיד בתחום מסויים. לדוגמא, רוב הוועדים שעבדנו איתם ציינו ידע מועט בתחום של ניהול סיכונים. ממצא מפתיע, בהתחשב בכך שהוועד המנהל אחראי, על פי חוק, על ההתנהלות הפיננסית של העמותה. לעיתים קרובות, וועדים סומכים על כך שהארגון רכש את הכיסוי הביטוחי הנדרש ומפנים את תשומת ליבם לעניינים אחרים. אך ניהול סיכונים הוא לא בבחינת "דיון חד פעמי" וצריך לחזור ולבחון את הנושא לפחות על בסיס שנתי. תכנון מכוון תוצאות הוא תחום נוסף שעלה בעמותות איתןעבדנו אשר וועדים עדיין אינם מעורבים בו בצורה פעילה על אף שהם מעידים שעליהם להתחיל את הדיון בכך.

בחינה של מערכות יחסים

היחסים בין הוועד המנהל והמנכ"ל הינם מרכיב קריטי בבריאות הארגון. על ידי הבקשה מוועדים לשקף את תפקידם בהעסקה, תמיכה ובקרה על האפקטיביות של המנכ״ל, ההערכה יכולה להציף מתחים ופערים בשותפות זו. לדוגמא, יכול להיות שהוועד נשען חזק מידי על המנכ״ל או שיכול להיות מצב של חוסר אמון הדדי המונע יחסי עבודה טובים.

באופן דומה, מערכות יחסים של אהדה וכבוד הדדי בין חברי הוועד הם אינדיקטור לתפקוד הוועד המנהל. על-ידי חילוץ משוב כן מחברי הוועד בנוגע לתחומים שונים של התנהלות הוועד, ההערכה יכולה לסייע בזיהוי תחומים בהן קיימות דאגות, חוויות, והעדפות משותפות ו/או שונות. לדוג' כפי שלעיתים קיימים בין חברי ועד מנהל חדשים לבין חברים ותיקים יותר. בכל מקרה, שימת לב לתשובות אישיות כמו גם לתוצאות המצטברות (סה״כ) עוזר להבדיל בין מה שיכול להיות מקרה אישי מבודד לבין דפוסים גדולים יותר של מערכות יחסים.

יכולת לדווח על מעורבות

וועדים רבים העוסקים בהערכה נמצאים בשלב ארגוני של התפתחות, ומנווטים את המעבר מוועד ממוקד בתפעול (או ״עובד״) לוועד אסטרטגי ממוקד מדיניות. במקרים אלה, ההערכה עצמה משמשת כמעין קטליזטור המעודד את חברי הוועד המנהל לחשוב רחב יותר על תפקידיהם, השתתפותם ותרומתם לארגון. מהלך כזה יכול להיות מאתגר ואף ממריץ עבור ועדים. לעיתים, אפילו אלו שאינם במעבר למיקוד במדיניות של משילות מוצאים שההערכה עוררה את מחשבתם בנושאים אסטרטגיים או בסדרי עדיפויות הדרושים לשם קידום שינויים ארגוניים. מסיבה זו, הערכה של הוועד יכולה להיות כלי מצויין כהכנה לתכנון אסטרטגי, שינוי במנהיגות או טרנספורמציה דומה.

 הערכה עצמית היא השקעה קטנה יחסית. בד״כ נדרש מעט מאוד מזמנו של כל חבר ועד מנהל כדי למלא טופס או סקר ואח"כ לדון בתוצאות [במסגרת ישיבת ועד מנהל – ר.ל.ז]. עם-זאת, הערכה יכולה להניב יתרונות אמיתיים, בתנאי שאיכות כלי ההערכה והדיון בעקבות מקדמים ו"מחנכים" את חברי הוועד על-ידי הצפת סדרי עדיפויות שניתן לפעול לפיהם וזיהוי צעדים אופרטיביים לטיפול בהם ולקידומם.

לבסוף, והמרגשות ביותר הן התוצאות הלא צפויות שלעיתים מתקבלות בהעברת הערכה עצמית לוועדים. הערכה זורה אור על הוועד המנהל ומסייעת בזיהוי הזדמנויות לשיפור. יחד עם זאת, לעיתים קרובות היא מאששת ומשקפת מדבריהם של חברי הוועד את הסיבות והמניעים הנמצאים בבסיס היותם מנהיגות מתנדבת. אלה כוללים תחושות של כבוד ושליחות שהחברים חשים על היותם חלק מוועד מנהל ומהחוויה של עבודה עם צוות מוכשר לקידום השליחות החברתית העומדת בבסיס הארגון. זוהי אותה מחוייבות ונכונות לשרת שהערכה עצמית יכולה להמריץ ולכוון להשגת תוצאות מתמשכות.


הערה מטעם המרכז למנהיגות מתנדבת על-שם פני וסטיבן ויינברג

בחודש ספטמבר 2012 השיק המרכז למנהיגות מתנדבת כלי הערכה עצמית לוועדים מנהלים – הכלי האינטרנטי כולל שמונה שאלות, מענה עליו מציג ניתוח ראשוני של התוצאות ובהמשך נשלח ניתוח תוצאות מעמיק יותר לנציגי הוועד המנהל. שימוש בכלי, דיון בעקבותיו ובחינת התוצאות מול ה best practices כפי שמופיעים במדריך למנהיגות מתנדבת הם הזדמנות למינוף ושיפור האפקטיביות של הוועד כפי שמציג המאמר. 

השאלה המרכזית שאנו מציעים לשאול היא: כיצד ניתן להשתמש בכלי כך שימצא מהלך משמעותי? ישנם שלושה מרכיבים לתשובה כזו. הראשון נוגע להיקף האנשים הממלאים אותו. השאלון אפקטיבי ביותר אם ממלאים אותו כלל חברי הוועד המנהל. התשובות נשלחות ישירות אל המרכז למנהיגות מתנדבת וניתוח התוצאות נשלח אל יו"ר הוועד המנהל ומועבר ליתר חברי הוועד. מומלץ גם להפיץ בקרב חברי הצוות המקצועי הבכיר בעמותה מכיוון שאלה משקפים את הפער המובנה לתוך יחסים של ציפיות ותלות הדדיים בין הגופים השונים המנהלים ומובילים את הארגון.

המרכיב השני הוא הדיסקרטיות כמרכיב המבטיח מענה כן וישיר. חשוב לדעת שהתשובות לכלי ההערכה נשלחות כממוצע כללי של הציונים והניתוח המעמיק מפולג על-פי תחומי אחריות הכוללים: הובלה, בקרה, תרבות ארגונית וייצוג הארגון ודאגה לקיימותו. אך יש גם מימד נוסף והוא – מי הפונה המבקש להעביר את השאלון. כאמור, ישנן כמה דרכים להפיץ את השאלון וכמה דרכים לנהל את הדיון והשינויים הארגוניים בעקבות התובנות העצמיות הללו. יו"ר הוועד הוא בד"כ המניע/ה את התהליך. יחד עם זאת יתכנו בהחלט מצבים שחברי הוועד עצמם הם המעוניינים להניע את המהלך או בכלל זה הצוות המקצועי. זה בהחלט נכון ומבורך. במקרה שרוצים להימנע מפניה אישית ניתן לפנות למרכז למנהיגות מתנדבת ואנו נפנה ישירות לחברי הוועד המנהל בבקשה למלא את הכלי כך שהגורם המוביל את המהלך נשאר אנונימי.

לבסוף, וכפי שמציינת קמפוס במאמרה, יש מגוון כלים להערכה עצמית ואני אוסיף שקיימות מגוון דרכים להתייחס לניתוח התוצאות. אלה כוללים, בין היתר: דיון בעקבותיו, קביעת סדרי עדיפויות לשינוי ויצירת מהלכים לשינוי. בהחלט ניתן להניע את התהליך כמהלך פנים-ארגוני או לקבל ליווי של גוף מקצועי חיצוני.

מה שלא יוחלט תהליך הערכה עצמית הוא מבורך, מרענן ומראה על מחוייבות ונכונות להיות מנהיגות אפקטיבית, חדשנית ומובילה.

קישור לכלי להערכה עצמית לוועדים מנהלים.

[1] By Melissa Mendes Campos ofLa Piana Consulting, reproduced and translated with permission from CausePlanet.org